[가업승계 박사 김봉수 칼럼] ⑦ 후계자는 태어나는 것이 아니라 검증된다

가업승계 12주 로드맵의 일곱 번째 주제는 후계자 검증이다. 앞선 글에서 지분 이전과 경영권 안정은 같은 말이 아니라고 했다. 지분을 넘겼다고 경영권이 저절로 안착되지 않듯, 자녀라는 이유만으로 후계자의 리더십이 완성되는 것도 아니다. 가업승계에는 불편하지만 반드시 마주해야 할 질문이 하나 있다. “우리 회사의 후계자는 정말 회사를 맡을 준비가 되어 있는가.”

많은 창업자가 후계자를 정할 때 혈연을 먼저 본다. 가족기업에서 자연스러운 일이다. 그러나 자연스럽다는 것과 충분하다는 것은 다르다. 성씨가 같다고 경영능력까지 승계되는 것은 아니다. 후계자는 혈연으로 지명될 수는 있어도, 리더십은 검증을 통과해야 인정된다.

현장에서 자주 보는 장면이 있다. 창업자는 자녀를 후계자로 세우고 싶어 하지만, 회사 안팎의 시선은 아직 움직이지 않는다. 임원들은 속으로 의심하고, 직원들은 관망하며, 거래처는 창업자의 판단을 기다린다. 금융기관은 후계자의 숫자 감각과 책임 능력을 다시 본다. 이때 후계자의 직책은 명함에 불과하다. 조직은 직함을 보지 않고 판단을 지켜보며, 가족도 이름보다 실제 성과를 먼저 본다.

후계자 검증은 후계자를 의심하기 위한 절차가 아니다. 오히려 후계자를 보호하기 위한 과정에 가깝다. 준비되지 않은 후계자를 너무 빨리 전면에 세우면, 그는 회사 안에서 실패를 통해 배우기보다 불신부터 쌓게 된다. 작은 판단 착오도 “역시 아직 부족하다”는 평가로 돌아오고, 한 번 무너진 신뢰는 회복하는 데 긴 시간이 걸린다. 결국 검증 없는 승계는 후계자에게 기회를 주기는커녕 부담만 떠넘기는 결과로 이어질 수 있다.

검증은 단순히 학력이나 경력을 확인하는 일이 아니다. 후계자가 매출과 원가를 읽을 수 있는지, 현금흐름을 이해하는지, 사람을 설득할 수 있는지, 갈등 앞에서 도망가지 않는지, 위기 상황에서 책임을 회피하지 않는지를 보아야 한다. 경영자는 보고서를 읽는 사람이 아니라 결정을 내리고 그 결과를 책임지는 사람이다.

특히 중소·중견기업 후계자에게 필요한 능력은 대기업 임원의 능력과 다르다. 조직이 촘촘하게 분업화되어 있지 않고, 오너의 한마디가 자금, 인사, 영업, 생산, 거래처 관계에 동시에 영향을 미친다. 후계자는 전략만 말해서는 안 된다. 현장을 이해하고, 숫자를 붙잡고, 사람의 마음을 잃지 않아야 한다. 가업승계의 후계자는 책상 위에서 만들어지는 것이 아니라 현장과 숫자, 그리고 사람 사이에서 검증된다.

창업세대가 가장 어려워하는 대목도 바로 여기다. 자녀를 믿고 싶지만 완전히 맡기기는 불안하다. 그래서 권한은 주지 않은 채 책임만 요구하거나, 반대로 검증 없이 직책부터 내주는 경우가 많다. 둘 다 위험하다. 권한 없이 책임만 지우면 후계자는 무력해지고, 검증 없이 권한부터 넘기면 조직이 불안해진다. 승계는 사랑에서 시작할 수 있지만, 경영은 결국 신뢰로 움직인다.

후계자 검증에는 단계가 필요하다. 먼저 현장을 맡겨야 한다. 제품이 어떻게 만들어지고, 고객이 왜 떠나며, 직원이 무엇에 지치는지를 몸으로 알아야 한다. 그다음 숫자를 맡겨야 한다. 손익, 원가, 재고, 채권, 차입, 투자 판단을 스스로 설명할 수 있어야 한다. 마지막으로 사람을 맡겨야 한다. 임원과 핵심인재를 설득하고, 가족주주의 우려를 낮추며, 거래처와 금융기관 앞에서 회사의 미래를 말할 수 있어야 한다.

이 과정에서 실패를 허용하되 방치해서는 안 된다. 후계자가 작은 실패를 통해 배우도록 해야 하지만, 회사 전체가 흔들릴 만큼 큰 실패를 하도록 내버려두어서는 안 된다. 그래서 검증은 감정이 아니라 설계다. 어떤 권한을 언제 넘길지, 어떤 성과를 확인할지, 어떤 의사결정부터 맡길지, 창업자가 어디까지 개입할지를 미리 정해야 한다.

가족 안의 합의도 중요하다. 후계자가 한 명으로 정해졌다고 해서 모든 가족이 마음으로 동의한 것은 아니다. 경영에 참여하지 않는 가족은 배당과 재산분배를 보고, 임직원은 능력과 태도를 보며, 거래처는 신뢰와 지속성을 본다. 후계자 검증은 가족 내부의 불만을 줄이는 장치이기도 하다. “왜 저 사람이 이어받는가”라는 질문에 답하지 못하면 승계 이후의 갈등은 조용히 자란다.

후계자 자신에게도 냉정한 자기점검이 필요하다. 부모의 회사를 물려받는다는 것은 혜택이 아니라 책임이다. 이미 만들어진 회사를 받는다고 해서 쉬운 길이 아니다. 창업자가 쌓아 온 신뢰를 잃지 않아야 하고, 동시에 자신의 시대에 맞는 변화를 만들어야 한다. 과거를 지키기만 해도 부족하고, 과거를 부정하기만 해도 위험하다. 후계자는 계승과 혁신 사이에서 자신의 정당성을 만들어야 한다.

창업자도 내려놓는 연습을 해야 한다. 후계자를 검증한다는 이유로 모든 결정을 끝까지 붙들고 있으면 검증은 시작조차 되지 않는다. 반대로 어느 날 갑자기 “이제 네가 해라”라며 물러나는 것도 무책임하기는 마찬가지다. 좋은 승계는 창업자가 갑자기 사라지는 것이 아니라, 후계자가 설 수 있는 무대를 만들어 주는 것이다. 창업자에게 남은 마지막 역할은 회사를 더 오래 붙잡는 것이 아니라, 후계자가 스스로 인정받을 시간을 마련해 주는 일이다.

조직 역시 준비되어야 한다. 후계자 교육은 후계자 한 사람만의 교육이 아니다. 임원과 실무진, 가족주주가 함께 이해해야 할 조직 전환의 과정이다. 기존 임원은 후계자를 견제의 대상으로만 보아서는 안 되고, 후계자도 기존 조직을 낡은 세대로만 보아서는 안 된다. 세대교체란 사람을 밀어내는 일이 아니라, 의사결정의 질서를 새로 세우는 일이다.

한국가업승계협회가 운영하는 가업승계 무료 진단, 맞춤형 가업승계 컨설팅, 후계자 교육, CEO 특강, 가업승계지도사 교육은 바로 이 지점에서 의미가 있다. 후계자 검증을 단순한 인성 평가나 가족 내부 판단으로 보지 않고, 경영역량, 재무이해, 리더십, 조직수용성, 가족합의, 지배구조 까지 함께 점검해야 한다. 제도는 방향을 알려 주지만, 컨설팅은 기업의 현실에 맞는 실행 순서를 잡아 준다.

후계자는 태어나는 것이 아니라 검증된다. 혈연은 출발점이 될 수 있지만, 경영의 정당성은 준비와 검증을 거쳐야만 얻어진다. 후계자를 일찍 정하는 것보다 더 중요한 것은 후계자가 인정받을 수 있는 과정을 설계하는 일이다. 준비된 시간이 준비된 후계자를 만든다. 그리고 그렇게 다져진 검증이 흔들리지 않는 승계를 완성한다.

이번 12주 연재의 일곱 번째 글에서 말하고 싶은 결론은 분명하다. 가업승계는 자녀에게 회사를 주는 일이 아니라, 다음 세대가 회사를 이끌 자격을 갖추도록 만드는 과정이다. 백년기업은 혈연만으로 이어지지 않는다. 검증된 리더십, 조직의 신뢰, 가족의 합의가 함께 설 때 비로소 다음 세대의 시간이 열린다.

다음 칼럼에서는 “가족회의 없는 가업승계는 분쟁을 남긴다”를 다룬다. 승계의 갈등은 세금보다 먼저 가족의 침묵 속에서 자라난다.

[칼럼니스트 김봉수 컨설팅학 박사]
(사)한국가업승계협회 이사장
한국가업승계진흥원 원장
대한민국 명인(가업승계 컨설팅)
전)한림국제대학원대학교 교수



출처 : 파이낸스투데이

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